عن نبيل
أنا نبيل العمري، مدرب ومستشار في إدارة التغيير المؤسسي. أمضيت أكثر من 20 عاماً في قاعات التدريب وداخل المؤسسات، وخرجت منها بقناعة واحدة: الناس لا يقاومون التغيير نفسه. يقاومون أن يُفرض عليهم دون أن يفهموه.
أنت تقود مؤسسة أو فريقاً، وأمامك تغيير لا يحتمل التأجيل: نظام جديد، أو هيكلة، أو دمج، أو قيادة جديدة.
القرار واضح في ذهنك. لكنك تعرف من تجاربك السابقة ما الذي ينتظرك: حماس في الأسبوع الأول، ثم أسئلة في الممرات، ثم عودة هادئة إلى الطريقة القديمة.
وربما قلت لنفسك مرة: «آه لو أستطيع إيجاد نسخة مني في كل قسم بالشركة.»
أسمع هذه الجملة كثيراً. وعملي كله جواب عنها.
أغلب برامج التغيير تبدأ بالتدريب: قاعة، وعرض تقديمي، وشهادات حضور. ثم يعود الجميع إلى مكاتبهم، ولا يتغير شيء.
أنا أبدأ بسؤال مختلف: ما الذي يقلق الموظفين فعلاً؟
حين يستطيع الموظف أن يقول «أنا قلق من هذا التغيير» دون أن يُعاقَب، تظهر المقاومة على السطح. وما يظهر يمكن علاجه. أما ما يبقى مخفياً، فيعطّل التغيير بصمت.
من هذه الفكرة بنيت «هندسة التحول الآمن»: خمس خطوات تنقل التغيير من قرار في غرفة الإدارة إلى سلوك يومي عند كل موظف.
بدأت مدرباً عام 2006. ثم عملت مديراً للعمليات ومدرباً، ثم مديراً عاماً لمعهد تدريب في البحرين. خلال تلك السنوات درّبت قادة وموظفين في القيادة، والتخطيط، والتواصل، وإدارة المشاريع.
عام 2020 أصبحت رئيساً لقسم التدريب في بلدية إربد الكبرى. لم أعد مدرباً يزور المؤسسة ثم يغادر. صرت واحداً من أهلها.
وهناك شاركتُ في مشروع تحويل الخدمات الورقية إلى رقمية. كانت المقاومة شديدة، وكان خوف الموظفين على وظائفهم حقيقياً.
في ذلك المشروع رأيت ما لم تعلّمني إياه القاعات: الموظفون لم يقتنعوا من التعاميم. اقتنعوا من زملائهم.
فبدأنا بالوعي والرغبة قبل التدريب على النظام، وشكّلنا فريق «سفراء التغيير» من الموظفين أنفسهم. خلال 6 أشهر انخفضت المقاومة من 82% إلى 24%، ووصل تبنّي النظام الجديد إلى 92% (بحسب القياس الداخلي).
جمعت ما تعلمته في القاعات وما عشته داخل المؤسسة في منهج واحد، وأقدّمه للمؤسسات والمدراء في الأردن وبلاد الشام والخليج.
إن كنت اليوم في المكان نفسه، بين قرار اتُّخذ وفريق لم يقتنع بعد، فأنا أعرف هذا المكان جيداً.
المؤهلات: بكالوريوس في الاقتصاد (1996)، ودبلوم عالٍ في الاقتصاد (2006)، جامعة اليرموك.
قبل أن أتخصص في إدارة التغيير، درّبت القادة والموظفين في مجالات كثيرة. لم أتركها خلفي. صارت هي الأدوات التي يحتاجها كل تغيير.
المجال · كيف يخدم التغيير · الخطوة
تدريب المدراء على قيادة فرقهم خلال التغيير، وبناء فرق عالية الأداء
ميثاق التغيير، وقرار قيادي واحد يعرف لماذا نتغير
رسائل التغيير، وإدارة الاجتماعات، والتفاوض مع المعترضين
مؤشرات أداء (KPIs) تقيس تبنّي التغيير، لا حضور التدريب
حساب كلفة التغيير المتعثر وعائده، بلغة يفهمها مجلس الإدارة
علاج بُعد «القدرة»: حين لا يجد الموظف وقتاً لتطبيق الجديد
إدارة برنامج التغيير نفسه وفق أفضل الممارسات العالمية: مراحل، ومواعيد، ومخاطر
السياق الأكثر شيوعاً للتغيير اليوم، كما في تجربة بلدية إربد الكبرى
ومعها خبرة في تصميم البرامج التدريبية، وتحليل الاحتياجات، وتقييم أثر التدريب، وإعداد المدربين (TOT). وهي الخبرة التي أدرّب بها سفراء التغيير اليوم.
أقول لك ما يُظهره القياس، حتى لو لم يكن ما تريد سماعه. وأذكر دوري في كل تجربة كما كان، دون تكبير.
لا أعالج المقاومة من ظاهرها. أبحث عن سببها: هل هو نقص في الوعي، أم في الرغبة، أم في المعرفة، أم في القدرة؟ لكل سبب علاج مختلف.
الموظف القلِق ليس خصماً. خوفه معلومة تستحق أن تُسمع.
لا أدّعي علماً جديداً. أرتّب نماذج عالمية مجرّبة (ADKAR وKotter وLewin) في تسلسل يستطيع أي مدير أن يتبعه.
لا يهمني عدد أيام التدريب. يهمني رقم واحد: كم موظفاً يعمل بالطريقة الجديدة بعد انتهاء البرنامج؟
«أصنع مساحات آمنة للتحول، حيث يلتقي العمق الاستراتيجي بالوعي الإنساني.»
ألتزم بالتسليم في موعده، وبالقياس الواضح قبل وبعد. أما نجاح التغيير فتصنعه مؤسستك، وأنا معها في كل خطوة.
القرارات التنفيذية تبقى عندك. دوري أن أصمم معك الطريق، وأدرّب من يسير فيه، وأقيس التقدم.
حضورياً في الأردن وبلاد الشام والخليج، وعن بُعد عبر Zoom وMicrosoft Teams.
من 82% إلى 24%: انخفاض المقاومة خلال 6 أشهر في مشروع تحول رقمي (بلدية إربد الكبرى).
من 45% إلى 12%: استقالات الموظفين الجدد في أول 6 أشهر (مجموعة المير التجارية، البحرين).
+58%: ارتفاع الرضا الوظيفي بحسب استبيان داخلي (مدرسة ابن خلدون الوطنية، البحرين).
أذكر دوري في كل تجربة كما كان.
مكالمة تعارف من 30 دقيقة. أسمع فيها عن التغيير الذي تستعد له، وأخبرك بصراحة إن كنت أستطيع المساعدة، ومن أين نبدأ.
