للمؤسسات · مواءمة القيادة
يوم عمل من 6 ساعات مع فريق القيادة. تدخلونه بأكثر من تفسير للتغيير، وتخرجون منه بجملة واحدة، وميثاق مكتوب، ورسائل جاهزة للموظفين.
«تقليل التكاليف» · 4 من 7«تسريع الخدمة» · 3 من 7
«نتغير الآن لنخدم العميل أسرع، دون أن نزيد التكاليف»7 من 7 قادة
هذه جملة أسمعها كثيراً من المدراء. والغريب أن رسالتهم تكون واضحة فعلاً حين تخرج منهم.
المشكلة في الطريق. الرسالة تمر عبر ثلاثة مدراء، فتصل إلى الموظفين بثلاث روايات.
المدير العام يقول: «نتغير لنخدم العميل أسرع».
مدير المالية يقول: «نتغير لنقلل التكاليف».
ومدير القسم يقول لفريقه: «قرار من فوق، ونحن ننفّذ».
هو لا يختار إحدى الروايتين. يشك في الاثنتين، ثم ينتظر ليرى أيهما الحقيقية.
وهذا الانتظار هو ما تسميه الإدارة «مقاومة».
لذلك لا ينفع تدريب الموظفين قبل أن تتفق القيادة. كل يوم تدريب سيُبنى على رسالة لم تُحسم بعد.
قبل اليوم، يجيب كل قائد عن استبيان قصير من 15 سؤالاً، دون ذكر اسمه.
ثم نعرض النتائج على الشاشة: أين تتفقون، وأين تختلفون.
مثال (مثال افتراضي): في استبيان ما قبل اليوم، يكتب 4 من 7 قادة أن هدف التغيير «تقليل التكاليف»، ويكتب 3 أنه «تسريع الخدمة». نعرض هذا الفرق دون أسماء. ثم يتفق القادة على جملة واحدة، مثل: «نتغير الآن لنخدم العميل أسرع، دون أن نزيد التكاليف».
هذه الجملة هي التي سيكررها كل مدير بعد ذلك.
قبل اليوم: إجابات الاستبيان
بعد اليوم: جملة واحدة
خطوات المنهج في هذا اليوم
استبيان قصير (15 سؤالاً) يجيب عنه كل قائد دون ذكر اسمه
عرض نتائج الاستبيان: أين يتفق القادة وأين يختلفون
«لماذا نتغير الآن» بجملة واحدة، وما الذي يتغير، وما الذي لا يتغير
الأدوار: من الراعي التنفيذي؟ وما دور مدراء الأقسام والموارد البشرية؟
الرسائل الأساسية، وأول إعلان للموظفين
المخاطر، وخطة القيادة لأول 30 يوماً
تسليم الوثائق مكتوبة
ميثاق التغيير (صفحتان). لماذا نتغير، وماذا سيتغير، ومن المسؤول، ومتى، وما الذي لن يتغير. مرجع واحد يعود إليه كل مدير.
رسائل القيادة. الرسالة الأساسية، و3 رسائل داعمة، وإجابات لأكثر 5 أسئلة متوقعة من الموظفين. فلا يرتجل أحد حين يُسأل.
خطة القيادة لأول 30 يوماً. من يقول ماذا، ولمن، ومتى.
تصلكم الوثائق خلال 5 أيام عمل من انتهاء اليوم.
هل يناسب هذا مؤسستكم؟
مكالمة تعارف من 30 دقيقة، بلا التزام. نفهم فيها وضعكم، وأخبركم بصراحة إن كانت هذه الخطوة مناسبة.
نقترح هذا اليوم عادةً بعد تشخيص يُظهر خلافاً أو غموضاً بين القادة. فهو يعالج سبباً محدداً، ولا يناسب كل مؤسسة.
إن كنتم متأكدين أن المشكلة في اختلاف الروايات، نناقش ذلك في مكالمة التعارف.
أنفّذ يومي مواءمة في الشهر على الأكثر.
أنا نبيل العمري، مدرب ومستشار في إدارة التغيير المؤسسي بخبرة تتجاوز 20 عاماً في الأردن والبحرين.
ودرّبت القيادات سنوات على التخطيط الاستراتيجي واتخاذ القرار، وهما جوهر هذا اليوم.
أدير اليوم طرفاً محايداً. لا أنحاز إلى رواية مدير على حساب آخر. دوري أن يخرج الفريق بجملة واحدة يتبنّاها الجميع.
شاركتُ، بصفتي رئيس قسم التدريب في بلدية إربد الكبرى، في مشروع تحويل الخدمات الورقية إلى رقمية. بدأنا بالوعي والرغبة، وشكّلنا فريق سفراء التغيير من الموظفين. خلال 6 أشهر انخفضت المقاومة من 82% إلى 24%، ووصل تبنّي النظام الجديد إلى 92% (بحسب القياس الداخلي).
المقاومة
تبنّي النظام الجديد
بحسب القياس الداخلي
حتى 12 قائداً: المدير العام، ومدراء الإدارات، ومدير الموارد البشرية.
نعم. حضورياً مع إضافة تكاليف السفر، أو عن بُعد.
في أغلب الحالات نعم، لأن التشخيص هو ما يُظهر إن كانت المشكلة في القيادة أصلاً.
تبدؤون بتنفيذ خطة الـ 30 يوماً. وإن أردتم تجهيز المدراء والموظفين للتغيير نفسه، فهذه مهمة برنامج «قيادة التحول»، ويوم المواءمة جزء منه.
في مكالمة التعارف، أو في اجتماع عرض نتائج التشخيص، بعرض مكتوب قبل أي التزام.
في مكالمة تعارف من 30 دقيقة نحدد معاً إن كانت المشكلة في اختلاف الروايات، ومن أين تبدؤون.
